5月9日，創品牌訓練營王鵬輝老師及武漢的同學們，參觀考察了諾貝思新建的工廠。大家對諾貝思這幾年取得的成績交口稱贊。作為諾貝思品牌建設的戰略伙伴，信立浩達從2018年起開始為諾貝思提供品牌服務，五年來，諾貝思取得了驕人的業績，在諾貝思品牌戰略討論會上，大家積極建言，熱烈討論，而我，反而陷入了深思中，我在思考：諾貝思的成功，如果找出最核心的關鍵點，他們做對了什么事？



利潤的本質：企業家利潤

現階段，人們判斷一個企業經營是否成功，第一個標準就是賺了錢。熊彼特在《經濟發展理論》一書中講到二個詞，一個是管理工資，一個是企業家利潤。都是賺了錢，為什么有這樣的區別呢？

在循環流動的經濟過程中，企業的總收入可以和支出相抵消，在這種情況下，生產者既沒有獲得利潤也沒有遭受損失，他們的收入就是管理的工資。我們大多數企業獲得的利潤，本質上是叫做社會付的管理工資。

企業家利潤是超過成本的剩余。從企業家的角度來看，它是企業中收入與支出的差額。支出，是指企業家在生產中必須進行的直接或間接的支付，在此基礎上，還必須加上企業家的勞動所應該得到的工資、企業家所擁有的土地租金以及風險的保險金。

這個世界上只有一種利潤，就是企業家利潤，只有企業家才能獲得利潤。



企業家利潤的來源

沒有發展，就沒有利潤，沒有利潤，就沒有財富積累。企業家利潤，是因為他們執行了新的組合而獲得相關的利潤。如果有利潤，就必須要執行新的生產組合，這些新組合比舊組合有優勢，所以在這種情況下，新組合總收入一定會大于它的總成本。

熊彼特說，企業家利潤來源有五個方面：為了得到某種生產資料或原材料，選擇一種新的更便宜的供應渠道；生產一種產品代替現有的市場上的產品，這個產品比現有的產品便宜；創造一種能夠充分滿足現存需求的新產品；尋找新的市場銷售該市場所不熟悉也沒有生產過的產品；生產一種全新商品，一開始必須強加給消費者甚至白給，當消費者使用后，就會購買。這樣獲得的利潤都是企業家利潤。

諾貝思的利潤來源就是企業家利潤

科學發明不是創新，只有當一個企業家將這個發明用于建立一個新的商業組合，這才能稱之為創新。創新不是一個技術概念，而是一個經濟概念，它嚴格區別于技術發明。

創新就是建立一種新的生產要素的重新組合，就是要把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的新組合引進生產體系中去，以實現對生產要素或生產條件的新組合，諾貝思的利潤，就來自于產品創新、技術創新、市場創新、資源創新和組織創新。



產品創新：

熊彼特說，引入一種新的產品，也就是消費者還不熟悉的產品，或者一種具有新特征的產品。

諾貝思的產品創新，是創新了一個新的品類——潔凈蒸汽。當時信立浩達在為諾貝思做品牌戰略定位時，市場上還沒有這個概念，通過查閱國外的資料，我們預判，潔凈蒸汽將成為未來行業發展的方向。起初，諾貝思對這個概念還不太認同。一場疫情，讓諾貝思相信，用蒸汽讓世界更潔凈，有三層意義：一是使用清潔燃料，潔凈了地球，二是使用蒸汽殺菌，潔凈了身邊的環境，三是使用潔凈蒸汽生產的食品和藥品，潔凈了人類的身體。

技術創新：

熊彼特說，引入一種新的生產方法，這種方法也可以是在商業上對商品的新的處理方法。

諾貝思的技術創新，是將大型的膜式壁鍋爐技術應用在小型的蒸汽發生器上。通過拆解膜式壁鍋爐的結構，創新了一種產汽量一噸以上而水位不超標的新型蒸汽發生器，也就是所謂的小身材、大汽量！并由此開始了生產一系列的定制產品。而每一個客戶的每一次定制要求，都是諾貝思技術創新的一個全新的機會，都是諾貝思生產工藝的一次升級。

市場創新：

熊彼特說，新的市場是之前沒有進入的市場，不論這個市場之前是否存在。

諾貝思的市場創新，一是營銷模式的創新，在過去網絡營銷的基礎上，以品牌文化展廳的方式，綜合展示企業的起源、使命、目標，無論是員工，供應商，還是客戶，通過參觀學習企業品牌文化，建立起了對諾貝思品牌的信任。

二是目標客戶的創新。從原來的服裝生產企業、建筑混凝土行業等低端制造業，向生物醫藥、食品、環保等高端制造業進軍。一個企業在市場上是否成功，有一個很形象的判斷標準，就是競爭對手恨不恨。如果競爭對手恨你，就說明你的企業實力強大。今天的諾貝思，已引起醫療行業對手的嫉妒。

資源創新：

熊彼特說，取得或控制原材料或半制成品的新的供給來源，不論這種來源已經存在還是首次被創造出來。

諾貝思的資源創新，是供應商和供應渠道的創新。從過去的普通生產零部件，過渡到核心部件為進口，來自美國、德國、日本等高端制造國的零部件，支撐了諾貝思產品的高質量和高品質，世界知名品牌的供應商，成為諾貝思的合作伙伴。

組織創新：

熊彼特說，實行任何一種工業的新的組織，如制造一種壟斷地位或打破一種壟斷地位。

諾貝思的組織創新，就是創立了行業內唯一的服務萬里行品牌，全公司各個部門都根據服務萬里行小組提出的反饋意見，不斷地提升，改良和創新。我們創品牌老師王鵬輝校長，也是身體力行，每年踐行服務萬里行。他自駕幾千公里，走進位于全國的學生企業中，實地考察，調研，分析，幫助企業將品牌落地。

 什么是新的組合？

這五種創新很多企業都有，都在用，為什么諾貝思能取得良好的結果呢？熊彼特提出了一個詞：組合。

組合，就是將不同的使用方法和處理方法打破重組，目標就是改變我們的需求現狀，改變事物和力量之間相互作用的關系，把某些人事物組合起來而把另一些人事物拆開來。

從技術和經濟上考慮，生產是在我們力所能及的范圍內，把事物和力量組合起來，并對它們施加影響和進行控制。每種生產方法都意味著這樣一種特定的組合。不同的生產方法只有通過組合方式的不同來進行區別。從廣義上來說，組合可以被運用到任何生產領域中，每一個企業，甚至整個經濟系統的生產條件，我們都可以稱為組合。

生產是用不同的方法去組合我們所掌握的原材料和生產要素，生產不同的東西或相同的東西，只要新的組合能通過小的步驟不斷調整，從舊組合中及時產生，就是執行新的組合。

將品牌策劃融入到生產中，也是新的組合。王鵬輝老師說，品牌是工具。信立浩達就是利用品牌這個工具，將諾貝思這五種創新組合通過文字、圖片和視頻的方式進行展示。指出了品牌發展的方向，建立了品牌定位，設計了品牌超級符號，提煉了品牌廣告語，創建了品牌文化，詳細描述了產品的賣點，繪制了品牌發展的宏偉藍圖。幫助諾貝思講好品牌故事。

創新由誰來主導？

熊彼特重新定義了企業家：我們把新組合的執行，稱為企業，執行這些新組合的人，稱為企業家。這個企業家，并不包括我們常說的企業的創始人或管理者，他們只是在經營一家企業。只有創新者，才配稱為企業家。

企業家的職能是把生產要素組合到一起，來生產新商品或者用新方法生產老商品。生活中最小的行為凝聚著一種巨大的精神上的努力，如果某個人在任何情況下都想要創造指導他每天行為的所有新規則，那他就必須是一個智慧和意志上的巨人。

對我們普通人來說，在日常規則之外的每一步都是很困難的，因為每一步都要創新，這種創新就構成了領導這一現象。做一件新的事情與做一件熟悉的并通過經驗檢驗的事情相比，人們會比較不愿意去做新的事情，因為它給人感覺難以成功，比較艱苦，即使這種艱苦不存在，也還是不愿意去做。我們的思想會不斷地回到舊有的習慣軌道中，固有的思維習慣下意識地并自動地產生結果。

在想要創新的人心里，習慣的驅動力在上升，當創新的計劃遭到反對時，他就產生一種新的意志上的努力，要扭轉眼前的現狀，去構思和制定新的組合，并使自己相信這種組合有現實的可能性而不僅僅是白日夢。

創新是企業家的職能，執行創新這種職能不需要任何發明。 吳利紅為作諾貝思的經營者，她通過一系列的新組合：品牌超級符號、服務萬里行、新產品的研發、品牌文化建設以及承擔碳中和的社會責任。這種新的組合，正在向成為熊彼特說的企業家靠近。

總結

企業的成功是因為獲得了企業家利潤，企業家利潤來自于新的組合，新的組合就是一種創新，這個創新，不是發明創造，而是把不同的生產要素與資源進行打破重組，其目標就是為了滿足現有的需求，也創造出新的需求。品牌是工具，是為新的組合服務的，而只有創新的人，才能稱為企業家。